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Aus dem Tagebuch eines Disponenten – Vom Bestandskrieger zum Bestandsanalysten

Jul 20, 2018 • 5 min

Als Teenager arbeitete ich in einem Hypermarkt. Oft machte ich um 22 Uhr Feierabend, pünktlich zu Beginn der Nachtschicht. Eine ganze Armee von Regalauffüllern stand in Habachtstellung, während der nachts zuständige Replenishment Manager sie einexerzierte – „Joe – Tiernahrung“, „Mary – Tiefkühlwaren“, usw. Ein endloses Paletten-Geschwader wurde auf der Verkaufsfläche aufgefahren – Produktpaletten, Paletten für Kartonabfall, Paletten für Plastikabfall. Die Arbeiter der Nachtschicht waren Krieger, die dafür kämpften, den nächsten Tag so perfekt wie möglich vorzubereiten.

Ich beneidete sie darum, dass ihr Job ohne Kunden im Laden so viel einfacher war. Wir von der Tagschicht mussten uns an die entsprechenden Regeln während der Öffnungszeiten halten: keine Paletten oder Müllbehälter auf der Verkaufsfläche, ein Abstand von 1,80 m zwischen allem, etc. Das war fast unmöglich zu bewerkstelligen, da der Lagerraum so voll war, dass man oft buchstäblich die Waren vor lauter Artikel nicht sah.

Als Teenager wusste ich mir nicht anders zu helfen, als härter und schneller zu arbeiten – die Abteilungsleiter hatten auch keine bessere Lösung für das Problem. Obwohl inzwischen Jahre vergangen sind, läuft es in zahllosen Supermärkten und Großmärkten immer noch genauso.

Einige Jahre später kündigte die Unternehmensleitung jedoch einen neuen Prozess für das Bestandsmanagement an, und unser vorausdenkender Marktleiter entschied, ihn einzuführen – in dem Wissen, dass viele der anderen Filialleiter dies nicht tun würden.

Vom Bestandskrieger Zum Bestandsanalysten

Bevor es losgehen konnte, mussten wir herausfinden, welche Bestandsmengen wir auf der Verkaufsfläche anbieten konnten. Wir fingen also an, jeden Artikel einzeln zu scannen, die jeweilige Regalkapazität dafür zu berechnen und alles in das Bestandssystem einzugeben. Eine weitere Voraussetzung war das Aufstellen von Regalen im Filiallager. Künftig würde Überbestand nicht mehr auf dem Warenträger verbleiben, auf dem er geliefert wurde: egal ob Rollcontainer, Palette, Transportwagen, etc. – alles musste in die Regale.

Der neue Prozess begann damit, dass die Leute von der Nachtschicht jeglichen Überbestand ignorieren mussten. Was um 22 Uhr noch im Lager war, blieb einfach dort. Stattdessen räumten sie zuerst neue Lieferungen in den Verkaufsraum, füllten die Regale damit auf und brachten neuen Überbestand in den Lagerraum. Am schwersten fiel es den Nachtschichtkämpfern, den Überbestand im Lagerraum nicht zu beachten. Was war mit den Datums-Codierungen?

Morgens zählte die Frühschicht den Überbestand und verräumte ihn in die Lagerregale. Dabei wurden Artikel nach Mindesthaltbarkeit sortiert. Zuerst wurden alle Produkte im Lagerraum gezählt, dann alle Bestände im Verkaufsraum. Produkte ohne Überbestand wurden ignoriert. Dann wurde alles in das Warenwirtschaftssystem eingegeben und für jeden Artikel, der im Verkaufsraum nicht mehr vorrätig war, wurde der Warenbestand auf null gesetzt.

Morgens um neun wussten wir, dass die Bestandszahlen hundertprozentig stimmten.

Die Mitarbeiter von der Tagschicht mussten nun nicht länger die Warenpaletten in den Verkaufsraum fahren und alles, was sie nicht unterbringen konnten, wieder zurückbringen. Stattdessen konnten sie nun Listen über die Regallücken anfertigen und genau den Bestand hereinbringen, der benötigt wurde. Als der Prozess sich eingespielt hatte, waren die einzigen Überbestände im Lagerraum genau diejenigen, die die Tagschicht benötigte. Da alles fein säuberlich in Stapeln aufgereiht war, entfiel die Suche nach den richtigen Produkten unter dem Druck sinkender Verfügbarkeit.

Das Ergebnis? Wir wurden zur einzigen Filiale der Umgebung, die in dem betreffenden Jahr ihr Budget für Abfall unterschritt. Außerdem konnte jeder Angestellte einfach in den Lagerraum gehen und dort jeden Artikel finden – es war kein Hindernisparcours mehr, und auch die Reduzierung des Lagerbestands war immens. Alles, was dazu nötig gewesen war, waren harte Arbeit und etwas Technik.

Ein Kleiner Zeitsprung…

In den letzten zehn Jahren hat der technische Fortschritt die Zwischenhändler praktisch ausgeschaltet: die Reiseagentur – man bucht direkt bei der Fluggesellschaft und AirBnb. Das Taxiunternehmen – man ist im direkten Kontakt mit dem Eigentümer oder Fahrer von Uber. Die Videothek – es wird on-Demand gestreamt. Die Poststelle – Rechnungen bezahlt man online. Aber was bedeutet Technologie für die Zwischenhändler, die Filialleiter und Disponenten in meiner Geschichte?

Wir können diejenigen, die den Filialbetrieb bewerkstelligen, nicht ersetzen, obwohl ich Anfang des Jahres auf der NRF einige Roboter gesehen habe, die genau dazu da waren. Was ich dabei hinterfrage: Warum sollten diese Leute nur Mittelsmänner in dem Prozess sein?

„Ich gehe davon aus, dass Technologie es allen Prozessbeteiligten ermöglichen wird, auf einer Plattform zusammenzuarbeiten.“

Die Sortimentsplaner und Einkäufer, die die Produkte für jede Filiale festlegen, das Merchandising-Team, das sie in visuelle Planogramme verwandelt und die Supply-Chain-Analysten, die sicherstellen, dass das Geplante umsetzbar ist – sie alle arbeiten zwar oft im gleichen Gebäude, jedoch sind sie viel zu häufig nicht miteinander vernetzt. Gleichzeitig werden die Anregungen der Mitarbeiter aus der Filiale kaum gehört. Ich gehe davon aus, dass Technologie es all diesen Prozessbeteiligten ermöglichen wird, auf einer Plattform zusammenzuarbeiten.

Die Zukunft Für Einzelhandelsplanung Sieht Rosig Aus

Man vergisst leicht, dass ich mich hier an eine Zeit vor der Erfindung des iPads erinnere, als die Nutzung des Smartphones noch in den Kinderschuhen steckte. Viele Hersteller von Software für die Einzelhandelsplanung bieten nun mobile bzw. Tablet-Versionen ihrer Lösungen an. Aber eine wirkliche Revolution in der Einzelhandelsplanung muss mehr beinhalten, als Papierausdrucke durch mobile Geräte zu ersetzen.

Jeder Filialmitarbeiter hat mittlerweile ein internetfähiges Gerät in der Hosentasche. Es wäre damit möglich, Informationen über vorhandene Regalflächen in der Filiale, genaue Daten aus Inventurzählungen und Feedback über Sortimente und Planogramme in eine kollaborative Plattform einzupflegen. Darüber hinaus könnte jeder Out-of-Stock registriert werden, sobald er entdeckt wird.

Das zentrale Planungsteam könnte dann die von den Filialmitarbeitern eingespeisten Daten nutzen, um die Prognosen im selben kollaborativen System anzupassen. Das Merchandising-Team wiederum würde Planogramme entwerfen, die auf die Verkaufstage mit dem höchsten Umsatz angepasst wären, nicht nur auf den Wochendurchschnitt. So würden die ankommenden Bestände perfekt auf die Regalflächen passen und viele Kategorien würden keinen Platz im Filiallager mehr benötigen.

Wenn ich daran zurückdenke, was wir damals im Filialbetrieb erreicht haben, fällt es schwer, mich nicht für den Gedanken an die Möglichkeiten einer kollaborativen Plattform zu begeistern, die alle Prozessbeteiligten zusammenbringt. Heute kann man sich nicht mehr vorstellen, dass man früher samstagabends die Videothek eingerannt hat. Jetzt lässt sich erahnen, wie Technologien unsere Einzelhandelsplanung vereinfachen werden, so wie sie bereits unseren Alltag vereinfacht haben.

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