Fast jeder Einzelhändler arbeitet mit Promotions: Jährlich machen diese bis zu 50 Prozent von Umsatz und Besucherzahlen aus. Sie helfen dem Händler, mehr Kunden zu gewinnen, das Einkaufserlebnis der Shopper zu gestalten und spielen auch eine wichtige Rolle in der Beziehung zwischen Einzelhändler und Lieferant. Warum also fällt es Händlern nach wie vor schwer, ein so häufig wiederkehrendes und entscheidendes Erfolgselement wirksam einzusetzen?
Der Gesamtprozess von Promotions im Handel ist äußerst anspruchsvoll: die grundlegende Planung, die Optimierung der Angebote, das Aushandeln der Konditionen und schließlich die Bewertung der Ergebnisse. Bei der Planung und Vorbereitung von Promotions verlassen sich Händler immer noch stark auf Tabellenkalkulationen, was mit hohem Zeitaufwand einhergeht. Werden Daten manuell kopiert und eingefügt, steigt das Risiko, dass sie beschädigt werden oder ganze Tabellen abstürzen, weil sie für einen derartigen Datumfang nicht ausgelegt sind.
Die Durchführung der Promotions ist deshalb ein stressiges Unterfangen, wenn Händler sich dabei auf veraltete und wenig flexible Hilfsmittel verlassen. Vor allem sind diese Tools nicht geeignet, umfassende und verwertbare Erkenntnisse darüber zu erlangen, welche Promotions gut abschneiden, welche lediglich Mehrarbeit verursachen und welche dem Geschäft tatsächlich schaden können. Wird die Promotion-Planung und -Bewertung dagegen modernisiert und automatisiert, können Einzelhändler drei Ziele erreichen:
- Sie verbessern die Promotion-Leistung und deren Effekt auf Gewinn und Margen des Unternehmens.
- Sie gestalten den Promotion-Prozess effizienter und weniger fehleranfällig.
- Sie automatisieren Prozesse, was Zeit spart und die Verwaltung von Promotions mit Tabellenkalkulationen oder zusammengestückelten Tools überflüssig macht.
1. Schritt für Schritt zum Business-Case: Family-Großmarkt prüft seinen Bedarf für die Planung von Handels-Promotions
Als Beispiel für einen Geschäftsfall dient uns die fiktive Lebensmittel- und Gemischtwarenhandelskette „Family-Großmarkt“. Kai ist Supply-Chain-Verantwortlicher bei Family-Großmarkt, Matthias Leiter des Bereichs Merchandising. Beide haben in der Vergangenheit bereits Überzeugungsarbeit geleistet, als es um die Investition in Lösungen für das Supply-Chain-Management und die Planung der Ladenfläche ging, und es kam zu erfolgreichen Implementierungen. Matthias weiß, dass sein Promotion-Planungsteam mit einigen Herausforderungen zu kämpfen hat, und macht sich daran, einen Business-Case auszuarbeiten, der für die Investition in diesen essenziellen Bereich des Family-Großmarkt-Geschäfts werben soll.
1.1 Der erste Schritt: Wie ist es um die aktuelle Promotion-Planung von Family-Großmarkt bestellt?
Matthias setzt sich mit dem 14-köpfigen Promotion-Planungsteam von Family-Großmarkt zusammen, um ein klares Verständnis über die aktuellen Prozesse zu gewinnen. Nur mit einem vollständigen Lagebild kann das Team den wirkungsvollsten Weg zur Verbesserung bestimmen.
Die manuelle Planung mittels Tabellenkalkulationen erschwert das Synchronisieren mit den Systemen, die dringend benötigte Informationen wie etwa Produktlieferzeiten oder Preisänderungen enthalten. Der Transfer von Daten aus Tabellenkalkulationen in andere Systeme geht mit Kompatibilitätsproblemen einher und erhöht leider auch das Risiko von Datenbeschädigungen und Fehlern. Darüber hinaus sind Tabellenkalkulationen wenig geeignet, komplexe statistische Modelle zu verarbeiten. Diese sind jedoch erforderlich, um Auswirkungen wie den durch die Promotion bedingten Nachfrageanstieg und kategorieübergreifende Effekte zu verstehen.
Einzelhändler führen jedes Jahr Tausende von Promotions durch. Sie im Detail zu analysieren, ist mühsam. Bei einer derart hohen Anzahl und Frequenz von Promotions muss das Team von Family-Großmarkt sich auf die Ausführung konzentrieren – für die Analyse bleibt kaum Zeit. Die Auswertung per Tabellenkalkulation wird entweder nur oberflächlich angekratzt („Haben wir mehr verkauft? Wenn ja, fahren wir dieselbe Kampagne noch einmal“), oder beschränkt sich auf eine Handvoll Promotions, die als besonders wichtig gelten.
Das Team wiederholt stoisch Jahr für Jahr die gleichen Promotions, da es weder über verwertbare Erkenntnisse noch über ausreichend Zeit verfügt. Um sich aussichtsreiche neue Promotions auszudenken und diese zu entwickeln, gibt es keine geeigneten Werkzeuge, so dass die Kampagnen des Vorjahres als „sichere“ Option angesehen und wiederverwertet werden. Außerdem nehmen manuelle Prozesse so viel Zeit in Anspruch, dass dem Team keine Zeit für die Entwicklung neuer Kampagnen bleibt. Das Ergebnis ist, dass etwa 95 % der Promotions Jahr für Jahr identisch sind.
In der Regel sind die Lieferanten der treibende Faktor für die Entwicklung von Promotions. Die Konsumgüterhersteller, die Family-Großmarkt beliefern, haben ein tieferes Verständnis der Daten und ihrer Bedeutung, so dass sie proaktiv künftige Promotions und Angebote vorschlagen. Da die internen Möglichkeiten zur Analyse und Optimierung von Promotions begrenzt sind, hat das Team von Family-Großmarkt keine andere Wahl, als sich stark auf die Empfehlungen der Hersteller zu stützen.
1.2 Anhand des aktuellen Zustands identifiziert Matthias Problembereiche und Verbesserungsbedarf
Eine automatisierte Bewertung der Promotions maximiert ihre Wirkung
Family-Großmarkt hat nur wenig Einblick darin, wie die Promotions in den verschiedenen Filialen performen oder wie unterschiedliche Promotions im Vergleich zueinander abschneiden. Matthias möchte ein System implementieren, das Promotions automatisch auf Filialebene auswertet und über das ganze Jahr hinweg vergleicht. Diese Analysen werden dem Team dringend benötigte Erkenntnisse liefern: Mit diesen können die Promotion-Ergebnisse maximiert werden, da ersichtlich wird, welche Kampagnen Umsatz und Gewinnspanne steigern, welche früheren Promotions aufgrund schlechter Leistung zurückgefahren werden sollten und welche Produkte in den Kampagnensortimenten zu welchem Preis enthalten sein sollten. Durch das Ausmustern von Promotions mit schlechter Performance wird zudem Zeit gespart, die für die Entwicklung neuer Kampagnen und Strategien genutzt werden kann.
Das Testen von Szenarien anhand echter Daten ermöglicht ein proaktives Justieren der Performance.
Die derzeitige Planungspraxis bei Family-Großmarkt ist, dass das Team gezwungenermaßen Promotions nach Gutdünken starten muss, da nur begrenzt Daten aus dem Vorjahr vorhanden sind und es keine Möglichkeit gibt, kommende Kampagnen im Vorfeld zu testen. Das setzt einen Kreislauf in Gang, bei dem frühere Promotions als die „sichere Option“ angesehen und Jahr für Jahr mit minimalen Abwandlungen wiederholt werden. Empfiehlt ein Lieferant eine Kampagne, kann das Family-Großmarkt-Team zudem nicht feststellen, ob sie auch im Interesse des Einzelhändlers ist und muss wohl oder übel dem Lieferanten vertrauen und auf das Beste zu hoffen.
Matthias will seinen Planern ein System zur Verfügung stellen, das eine Umgebung zum Testen von Szenarien enthält und „Was-wäre-wenn-Analysen“ mit echten Daten ermöglicht. Wird im Vorfeld mit eigenen Daten getestet und werden die Promotions vorausschauend angepasst, kann sich das Team ein genaues Bild davon machen, welche (positiven oder negativen) Auswirkungen es hätte, sie durchzuführen. Auch Family-Großmarkts Vertrauen in die Empfehlungen der Lieferanten wird auf diese Weise gestärkt.
Mit flexibel anpassbaren Regeln werden Warnungen ausgelöst, die auf potenzielle Gefahren hinweisen
Sobald das Team den Termin für eine Promotion festgelegt hat, hat es kaum noch Möglichkeiten, potenzielle Probleme zu erkennen, wenn das Startdatum näher rückt. Auch sind die Möglichkeiten begrenzt, Promotions noch proaktiv zu ändern, wenn die Gefahr besteht, dass sie aufgrund von Änderungen auf dem Markt schlecht abschneiden oder den Margen schaden werden. Oft erkennt das Team erst, dass ein Problem besteht, wenn es zu spät ist.
Matthias ist auf der Suche nach einem System, das flexibel definierbare Warnhinweise bietet, die es seinen Planern beispielsweise ermöglichen, Promotions zu verhindern, bei denen eine festgelegte Mindestgewinnspanne nicht eingehalten wird. Auch wenn etwa der Lagerbestand nicht ausreicht, um eine geplante Promotion durchzuführen, werden Warnungen ausgelöst. So lässt sich eine beliebige Anzahl von Faktoren berücksichtigen, die den spezifischen Geschäftsbelangen entsprechen.
1.3 Matthias erarbeitet realistische Ziele anhand von recherchierten Daten und Benchmarks
Matthias’ Hauptziel ist es, sein Team in die Lage zu versetzen, sich viel mehr auf Analysen zu konzentrieren, als es derzeit der Fall ist: Dadurch sollen mehr Promotions entwickelt werden, die einen messbaren Mehrwert liefern, und diejenigen aussortiert werden, die keinen erkennbaren Wert generieren. Um der Geschäftsführung seine Argumente überzeugend zu präsentieren, muss Matthias klare Ziele definieren, die dann die Messlatte für eine realistische Einschätzung von Kosten und Nutzen bilden.
Matthias hat ermittelt, dass Family-Großmarkts Gewinnspanne für beworbene Artikel im Durchschnitt 22 % beträgt, was 14–15 % des gesamten Bruttogewinns ausmacht. Er geht davon aus, dass er die Kampagnen-Gewinne um 3–6 % steigern kann, und zwar mit einem System, das eine automatisierte Analyse ermöglicht und den Planern erlaubt, Promotions zu identifizieren und zu eliminieren, die weder Gewinn noch Umsatz bringen, und den Schwerpunkt auf solche zu verlagern, die nachweislich Umsatz und Profit steigern.
Zusätzlich will Matthias auch die im Rahmen von Promotions beworbenen Produktsortimente sowie die Höhe der Preisnachlässe optimieren. Er erwartet, auf diese Weise den Promotion-Gewinn um weitere 5–8 % steigern zu können. Durch die Optimierung des Sortiments und der Produktallokation wird es seltener zu Überbeständen oder Bestandsknappheit kommen, was sich positiv auf die Warenverfügbarkeit auswirken und eine geringere Arbeitsbelastung in den Filialen bewirken wird.
Matthias schätzt, dass sein 14-köpfiges Planungsteam 20–25 % weniger Zeit für manuelle Aufgaben aufwenden muss. Durch die Automatisierung entfällt beispielsweise das manuelle Auswerten vergangener Kampagnen, das Eingeben der Promotions in das ERP-System und das Überprüfen der Preise von Hand. Die dadurch gewonnene Zeit kann das Planungsteam stattdessen für die Entwicklung neuer Promotion-Ideen verwenden. Diese lassen sich vorab testen, so dass nur die besten durchgeführt werden. Auch für eine engere Zusammenarbeit mit Filialen und Lieferanten steht jetzt mehr Zeit zur Verfügung.
2. Family-Großmarkts Business-Case für die Anschaffung einer Software zur Planung und Optimierung von Promotions
Matthias ist mit seinen definierten Zielen zufrieden und zuversichtlich, dass sie durch die von ihm vorgeschlagene Technologieinvestition erreicht werden können. Er weiß jedoch, dass er seine Argumente als klare finanzielle Vorteile darlegen muss, um die Geschäftsführung von der Investition zu überzeugen.
Matthias erinnert sich an die Durchführung des Projekts zur Optimierung der Regal- und Ladenfläche. Dabei hat er mit Stefanie zusammengearbeitet, einer Business-Controllerin aus der Finanzabteilung. Er ruft Stefanie an und bittet sie, ihm noch einmal zu helfen, seine Ziele und die erwarteten Vorteile in finanzielle Auswirkungen zu übersetzen. Auch mit den Lösungsanbietern, die sich in seiner Vorauswahl befinden, arbeitet Matthias eng zusammen. Er nutzt ihre Erfahrung mit vergleichbaren Projekten, um seine Schätzungen zu verfeinern. Auch wenn es sich bei dem Business-Case, den er präsentieren wird, um eine Kosten-Nutzen-Schätzung handelt, muss Matthias diese auf reale Daten und Erfahrungswerte stützen. Er erstellt auch eine Liste der immateriellen oder „weichen“ Vorteile, von denen er weiß, dass sie schwerer zu messen, aber ebenfalls von großer Wichtigkeit für das Unternehmen sind.
2.1 Die finanziellen Vorteile der Optimierung und besseren Planung von Promotions
Das erste Ziel auf Matthias’ Liste ist es, seinem Team die notwendigen Analysefähigkeiten zu verschaffen, schlecht performende Promotions zu identifizieren und zu eliminieren und den Rhythmus der gut performenden Promotions zu erhöhen. Er veranschlagt, dass diese Maßnahme eine Steigerung des Bruttogewinns um 4 % beziehungsweise 8 Mio. EUR pro Jahr für die beworbene Produktpalette bewirken wird.
Matthias will sicherstellen, dass die ausgewählten Promotions von Family-Großmarkt maximale Leistung erzielen. Um das zu erreichen, muss das Team in der Lage sein, die Produktauswahl und die Rabatthöhe für jede Promotion zu optimieren. Er schätzt, dass er den Bruttogewinn für das beworbene Produktsortiment um 6 % beziehungsweise 12 Mio. EUR pro Jahr steigern wird.
Durch die Erfüllung seiner wichtigsten Ziele veranschlagt Matthias einen Bruttogewinnanstieg von insgesamt 20 Mio. EUR pro Jahr für die beworbene Produktpalette. Nachdem er sich mit dem von ihm präferierten Softwareanbieter besprochen hat, rechnet er mit einer Amortisierungszeit der neuen Lösung von 9–12 Monaten.
Zusätzlich geht Matthias davon aus, schätzungsweise 25 % der für die manuelle Planung aufgewendeten Zeit einzusparen. Fünf Prozent dieser Zeit würden in die Planung neuer Promotions zurückfließen, die, wenn das Projekt vollständig umgesetzt ist, weitgehend automatisiert sein wird. Durch die Reduzierung des manuellen Planungsaufwandes werden 8 Stunden pro Planer und Woche eingespart: Insgesamt sind das ≈5.800 Stunden pro Jahr, die für Mehrwert generierende Aufgaben wie die strategische Entwicklung neuer Promotions und die Zusammenarbeit mit Lieferanten genutzt werden können.
2.2 Die immateriellen Vorteile einer neuen Lösung für die Promotion-Planung
Matthias hat eine Liste der immateriellen Vorteile zusammengestellt, die sich direkt auf die Fähigkeit des Einzelhändlers auswirken, seine Geschäftsziele zu erreichen – obwohl sie schwerer zu bemessen sind. Diese Liste wird Matthias nutzen, um seine Argumente zu untermauern und zu zeigen, wie die Investition in eine neue Lösung nicht nur zu einer besseren Planung von Promotions führen, sondern sich auch auf andere Bereiche auswirken und dort zu Effizienzgewinnen beitragen wird.
- Die Planungsprozesse werden über alle Funktionen hinweg synchronisiert. Die neue Softwarelösung wird Family-Großmarkts Promotion-Planung mit der Prognostizierung, Disposition und Flächenplanung verbinden. Durch das Verbinden dieser bis dato isoliert voneinander betrachteten Bereiche entsteht ein nahtloser Prozess, bei dem alle Abteilungen auf derselben Grundlage – denselben Daten, Plänen und erwarteten Ergebnissen – zusammenarbeiten.
- Die Beziehung zwischen Einzelhändler und Lieferant wird verbessert. Ein besseres Verständnis der Promotions und ein optimierter Planungsprozess werden Family-Großmarkt und seinen Lieferanten helfen, Marktanteile auszubauen und die Verhandlungsposition für bessere Bedingungen stärken. Family-Großmarkt wird in der Lage sein, die Empfehlungen der Lieferanten für Kampagnen besser nachzuvollziehen und zu bewerten. So kann die beste Vorgehensweise für alle Beteiligten bestimmt werden und auch die Auswirkungen auf das Shoppererlebnis werden miteinbezogen.
- Die Prognosegenauigkeit wird erhöht. Wenn die für die Prognostizierung und Disposition zuständigen Abteilungen vollständige Einsicht in Promotion-Pläne und -Daten haben, können alle Teams sicherstellen, dass die richtigen Produkte zur richtigen Zeit in die richtigen Filialen gelangen. Dieses höhere Maß an Genauigkeit trägt dazu bei, Situationen mit Über- oder Unterbeständen zu vermeiden und steigert die Effizienz der Filialteams.
- Verderb und Abfall werden reduziert. Spezialitäten und saisonale Artikel, wie beispielsweise Backwaren und Weihnachtsmänner, erfordern eine genaue Prognose und Allokation, um Überbestände am Ende der Saison zu vermeiden. Oftmals sind Frischeprodukte, die in einer Promotion beworben werden, bereits nahe an ihrem Verfallsdatum. Eine optimierte Promotion-Planung hilft Family-Großmarkt, die richtigen Produktmengen sicherzustellen und sie zu den jeweils besten Preisen anzubieten, um Verderb zu vermeiden.
- Die Auswirkungen von Vorratskäufen und dem Ausweichen auf andere Artikel werden gemessen. Effektive Promotion-Analyse- und -Testfähigkeiten geben Family-Großmarkt einen besseren Einblick in das Verhalten der Shopper in bestimmten Situationen, wie etwa bei saisonalen Ereignissen oder Änderungen wirtschaftlicher Art. Diese Erkenntnisse verschaffen ihnen einen Vorteil, wenn plötzliche Marktveränderungen auftreten, sie können bei Bedarf schneller reagieren und Produkte und Bezugsquellen besser prognostizieren, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.
3. Fazit: Echte Daten und enge Zusammenarbeit liefern die zuverlässigsten Ergebnisse
Das Beispiel zeigt, dass ein überzeugender Business-Case auf einer gründlichen Bewertung des aktuellen Zustands und zuverlässigen, realen Daten aufbauen muss. Sich allein auf Benchmark-Daten zu verlassen, würde die spezifischen Bedürfnisse von Family-Großmarkt nicht angemessen abbilden und so kein realistisches Szenario für Investitionen und langfristiges Engagement bieten.
Matthias hat sich genug Zeit genommen, einen fundierten Geschäftsfall zu erarbeiten. So kann er sich seiner Sache sicher sein und der Geschäftsführung von Family-Großmarkt die Ergebnisse und die Auswahl der Anbieter mit Zuversicht präsentieren. Darüber hinaus ist sein Business-Case ein wertvolles Instrument, das ihm helfen wird:
- Gespräche mit potenziellen Softwareanbietern zu führen, um sicherzustellen, dass sie die Anforderungen von Family-Großmarkt erfüllen können.
- Klare Prioritäten zu setzen, sowohl intern als auch den Softwareanbietern gegenüber, um eine enge Zusammenarbeit während des Implementierungsprozesses und der gesamten Geschäftsbeziehung zu garantieren.
- Messbare KPIs und Meilensteine zu definieren, um den Implementierungsprozess zu steuern und die fortlaufende Bewertung der Lösung zu ermöglichen.
Fehlen einem Einzelhändler bestimmte Informationen oder verfügt er über eine unzureichende Datenhistorie zur Planung von Promotions, sollte er dies potenziellen Lösungsanbietern gegenüber offen kommunizieren. So können gemeinsam möglichst realistische Näherungswerte gefunden werden. Viele Anbieter sind auf Grundlage umfassender Branchenerfahrung dazu in der Lage. Es ist jedoch unbedingt empfehlenswert, dabei auf die Referenzen anderer Kunden zu achten, um sicher sein zu können, dass die Schätzungen verlässlich sind.
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