L’automatisation rend possible la création de planogrammes spécifiques au magasin
Les retailers s’appuient depuis longtemps sur le merchandising pour stimuler les ventes et les expériences clients positives en magasin. Si les planogrammes demeurent un aspect essentiel des stratégies merchandising, nombre de retailers s’appuient sur une approche fonctionnant au niveau clusters, qui consiste à partager un planogramme unique et centralisé avec un groupe de magasins constitué sur la base d’un ensemble défini de caractéristiques.
Cependant, la planification merchandising à un niveau cluster peut poser plusieurs problèmes, car chaque magasin possède des comportements de consommation, des linéaires et des capacités de stockage qui lui sont propres. Idéalement, les retailers devraient concevoir des planogrammes adaptés à l’espace de chaque magasin et à la demande locale. Les avantages d’une planification de l’espace spécifique à chaque magasin sont considérables – notamment l’amélioration de la disponibilité, des ventes et de l’efficacité opérationnelle – mais les implications de la mise en œuvre d’une telle stratégie peuvent être décourageantes.
Environ 1 million de calculs sont nécessaires pour produire seulement 3 mètres de planogrammes spécifiques à un magasin, ce qui devient impossible si l’on extrapole à l’ensemble des magasins de l’enseigne. Dans ces conditions, il est facile de comprendre que le seul moyen de merchandiser l’espace d’un magasin est d’utiliser un système automatisé capable de traiter rapidement de grandes quantités de données à grande échelle.
1. L’élaboration d’un business case est essentielle à la réalisation d’un investissement technologique dans le domaine de la planification de l’espace
Les retailers intelligents comprennent que la valeur de leurs départements Merchandising réside dans leur art de maîtriser la technologie – et non dans leur capacité à mouliner des quantités infinies de chiffres. Lorsque les retailers s’appuient sur un outil de planification de l’espace piloté par l’IA pour calculer des ensembles de données massifs, ils libèrent leurs équipes de merchandising pour qu’elles se consacrent à des tâches plus utiles et garantissent la cohérence de la marque et l’expérience du client dans tous les magasins. La bonne technologie de planogramming peut optimiser le merchandising, les opérations en magasin et le réapprovisionnement afin d’augmenter les ventes, la disponibilité des produits et de réduire la casse.
Les retailers intelligents comprennent que la valeur de leurs départements Merchandising réside dans leur art de maîtriser la technologie – et non dans leur capacité à mouliner des quantités infinies de chiffres. Lorsque les retailers s’appuient sur un outil de planification de l’espace piloté par l’IA pour calculer des ensembles de données massifs, ils libèrent leurs équipes de merchandising pour qu’elles se consacrent à des tâches plus utiles et garantissent la cohérence de la marque et l’expérience du client dans tous les magasins. La bonne technologie de planogramming peut optimiser le merchandising, les opérations en magasin et le réapprovisionnement afin d’augmenter les ventes, la disponibilité des produits et de réduire la casse.
Heureusement, plusieurs outils sont disponibles pour répondre à ces besoins et à d’autres besoins cruciaux en matière de merchandising. Avec les multiples options disponibles, il est essentiel de s’assurer que la technologie dans laquelle votre organisation investit délivrera le maximum de valeur et d’avantages à long terme.
Il est essentiel d’évaluer soigneusement les fournisseurs de solutions merchandising, étant donné que le cycle de vie moyen des investissements technologiques est d’environ dix ans. En règle générale, on peut supposer que toute solution dans laquelle votre entreprise investit n’est pas susceptible d’être reconsidérée avant au moins 7 à 10 ans, et vous devez donc vous assurer que le fournisseur que vous choisissez peut tenir ses promesses dans le temps.
La meilleure façon d’évaluer un investissement potentiel dans une solution merchandising est de monter un dossier solide en utilisant des données précises, réelles, pour calculer l’impact financier potentiel qu’elle aura sur votre organisation.
Si vous décidez d’investir dans une nouvelle technologie de planification de l’espace, le business case vous aidera à atteindre une implémentation réussie de celle-ci. Un business case bien conçu vous permet d’atteindre vos objectifs en les décrivant clairement et en vous concentrant sur les indicateurs de performance clés qui apporteront le plus de valeur à votre entreprise.
2. Construire le meilleur business case : point de départ de la planification des linéaires et besoins d’amélioration pour les Family Hypermarket
Pour illustrer les meilleures pratiques en matière d’élaboration d’un business case, revenons à notre retailer fictif, Family Hypermarket, qui a élaboré un business case pour un investissement dans une technologie de planification de la chaîne d’approvisionnement.
Family Hypermarket est une chaîne de magasins d’alimentation et de non-alimentaire basée aux États-Unis, dont le chiffre d’affaires s’élève à 5 milliards de dollars. Elle exploite 100 magasins et cinq centres de distribution, proposant en moyenne 40 000 EAN par magasin. Family Hypermarket a connu une croissance importante ces dernières années. Elle s’est rapidement développée, ajoutant de nouveaux sites à son réseau, et connaît simultanément une croissance rapide de ses ventes en ligne.
2.1 Évaluation de l’état actuel du processus de merchandising de Family Hypermarket
Family Hypermarket dispose d’une équipe de 20 merchandiseurs qui créent et gèrent des planogrammes pour environ 150 catégories dans tous les magasins. Jusqu’à présent, ces planificateurs utilisaient des feuilles de calcul pour saisir les données relatives aux produits et produire des planogrammes au format PDF qu’ils transmettaient aux magasins. Bien que cette méthode ait fonctionné par le passé, elle ne permet pas d’obtenir les mêmes résultats à mesure que l’entreprise se développe.
Les merchandiseurs de Family Hypermarket passent, en moyenne, 20 minutes par plan. Si l’on étend ce temps à l’ensemble de l’équipe, on constate qu’elle consacre environ 15 000 heures, soit 750 heures par an et par planificateur, à la gestion et à la création de planogrammes. Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, ce processus manuel de planification de l’espace ne fera que prendre plus de temps et les résultats seront moins fructueux.
En outre, les planogrammes posent des problèmes en magasin, et les équipes chargées de l’exploitation des magasins ont du mal à les utiliser. Le processus actuel de Family Hypermarket est géré par clusters de magasins, constitués géographiquement par état.
En raison de ressources limitées, l’équipe merchandising ne peut pas gérer des planogrammes au niveau cluster pour toutes les catégories de produits ; certaines catégories de produits ne disposent que d’une seule taille de planogramme servant de modèle visuel pour l’ensemble des magasins malgré les différences locales de la demande. Les imprécisions inhérentes à la planification basée sur des moyennes entraînent l’allocation de trop ou trop peu d’espace à certains articles, ce qui pose des problèmes de mise en œuvre et de conformité des planogrammes.
Prendre le temps de construire une image précise et honnête de leur situation actuelle permet à Family Hypermarket d’identifier les domaines d’amélioration les plus importants et de fixer les objectifs et les indicateurs clés de performance (KPI) les plus significatifs possibles pour répondre à leurs défis.
2.2 Identifier les principaux défis et les besoins d’amélioration
Matthew a récemment pris ses fonctions de Vice-Président du Merchandising au sein de Family Hypermarket. Depuis qu’il a pris ses fonctions et qu’il travaille avec son équipe, il a remarqué des faiblesses dans les processus de planification de l’espace. Dans son dernier poste, il a pu constater que la capacité à générer des planogrammes basés sur les prévisions et spécifiques aux magasins permet d’aligner plus précisément l’allocation de l’espace sur la demande locale. Cependant, il est également conscient que son équipe de merchandiseurs est à bout de souffle et qu’elle ne dispose pas de la capacité pour créer manuellement des planogrammes au niveau magasin.
Matthew utilise sa connaissance de la situation actuelle de Family Hypermarket pour identifier les principaux domaines d’amélioration sur lesquels il doit se concentrer.
L’allocation de l’espace a tendance à être erronée, avec trop d’espace pour les produits à faible rotation et trop peu d’espace pour les meilleures ventes, ce qui oblige le personnel du magasin à réapprovisionner les rayons au cours de la journée tout en continuant à souffrir de ruptures sur étagères. Cependant, les marchandises sont régulièrement disponibles en réserve. De plus, les excédents de stock et les cartons partiellement vidés qui retournent en réserve génèrent des manipulations supplémentaires de marchandises, due à la nécessité de réapprovisionner les étagères à partir du stock de la réserve, car l’espace alloué aux meilleurs produits en rayon n’est pas toujours suffisant.
Les questions d’allocation d’espace sont particulièrement problématiques pour les magasins dont les comportements de vente s’écartent des moyennes de leur cluster. Par exemple, les sous- catégories de céréales se verront attribuer le même espace pour chaque magasin ayant le même planogramme. Cependant, comme chaque magasin n’est pas physiquement identique, les produits peuvent ne pas tenir sur les étagères comme prévu. En outre, une clusterisation large ignore les variations potentielles de la démographie et de la demande clients, ce qui entraîne un déséquilibre entre l’espace alloué et la demande locale.
Lorsque les plans allouent trop d’espace à un produit, des stocks supplémentaires sont nécessaires pour remplir les étagères et maintenir un visuel vendeur. Inversement, s’il y a trop de stock et trop peu d’espace alloué, des allers-retours fréquents en réserve sont nécessaires pour les réapprovisionner, ce qui entraîne des ruptures de stock potentielles sur étagère.
Les problèmes de conformité des planogrammes apparaissent parce que, lors des réimplantations, les équipes opérationnelles des magasins doivent trouver un moyen de faire fonctionner des planogrammes basés sur la moyenne du cluster dans leur magasin. Ce problème ne fait pas qu’alourdir la charge de travail du personnel des magasins, mais peut également poser des problèmes lors de la gestion des accords commerciaux avec les partenaires fournisseurs (CPG).
Le passage à des planogrammes spécifiques pour chaque magasin résoudrait les principaux problèmes de Family Hypermarket. Cependant, Matthew sait que le seul moyen de réaliser une planification spécifique au magasin est d’investir dans une nouvelle solution technologique avec des capacités d’automatisation intégrées qui aligneront et rationaliseront le merchandising de Family Hypermarket. Avant de proposer un investissement de cette ampleur, Matthew veut s’assurer que les avantages l’emportent sur les coûts et déterminer les critères de sélection de la meilleure solution.
Au cours de son intégration, Matthew a rencontré Sue, qui lui a parlé de son récent projet au cours duquel elle a créé un business case pour la modernisation de la planification de la chaîne d’approvisionnement de Family Hypermarket. Il a décidé de la consulter pour savoir comment elle avait réussi à définir les objectifs et les impacts financiers de cet investissement. Sue lui rappelle qu’il est important d’avoir une vision claire de sa situation et de créer des objectifs réalistes et mesurables basés sur des données et des études.
2.3 Définir des objectifs d’amélioration réalistes et concrets
Matthew commence à identifier des objectifs spécifiques pour l’investissement technologique qu’il propose, sur la base de sa discussion avec Sue, de son étude de marché initiale et de ses discussions avec les vendeurs de logiciel. Dans son processus de définition des objectifs, Matthew reconnaît que tous ses domaines d’action sont interconnectés et que l’amélioration de l’un d’entre eux contribuera à améliorer certains aspects des autres.
Matthew comprend que le passage à des planogrammes spécifiques à chaque magasin aura plusieurs avantages sur le plan opérationnel. En premier lieu, il aidera les équipes en magasin à être plus efficaces, à améliorer les performances des catégories et à accroître la conformité des planogrammes, car chaque planogramme est conçu pour répondre à la demande et l’espace disponible dans chaque magasin.
Automatiser le processus pour rationaliser l’élaboration des planogrammes et permettre un merchandising spécifique au magasin.
Matthew détermine qu’un passage aux planogrammes spécifiques au magasin nécessiterait une multiplication par quatre du nombre de planogrammes créés chaque mois, soit environ 3 000 heures de travail par an pour chacun de ses planificateurs. Avec le système actuel de Family Hypermarket, il faudrait au moins neuf planificateurs supplémentaires pour faire face au travail supplémentaire, ce qui n’est pas une option viable pour l’entreprise.
L’analyse comparative de Matthew montre qu’une solution avancée de planification et d’optimisation de l’espace permettrait de réduire de 25 % le temps consacré au planogramme en rationalisant les flux entrants de données, en augmentant la précision pour limiter les ajustements manuels et en accélérant les processus de révision et de livraison des planogrammes. La réduction du temps consacré à la création des planogrammes permettrait une meilleure collaboration avec les prévisionistes des catégories et les fournisseurs, ainsi que l’analyse des performances des catégories.
Les allocations d’espace spécifiques au magasin améliorent la manutention des marchandises et réduisent les coûts.
Une répartition de l’espace adaptée à la demande locale et à des considérations telles que la fréquence de réapprovisionnement du magasin permet d’augmenter le nombre de livraisons tenant directement en rayon et de réduire le nombre de situations dans lesquelles les employés du magasin doivent ramener une partie d’un carton en réserve. Il en résulte une réduction de la fréquence de mise en rayon des produits à rotation rapide, car ils disposent de l’espace nécessaire. En outre, l’adaptation de l’espace à la demande permet de réduire l’accumulation de stocks sur étagère pour les produits à faible rotation, habituellement nécessaire pour maintenir les rayons visuellement attractifs.
En utilisant un système merchandising automatisé pour déterminer avec précision l’affectation de l’espace alloué à chaque produit dans chaque magasin, Matthew espère réduire les coûts de manutention en magasin de 15 à 20 % et obtenir une réduction globale des stocks d’environ 5 %.
Améliorer la disponibilité en rayon et augmenter les ventes grâce à une meilleure répartition de l’espace.
Matthew sait que lorsque l’espace en rayon est utilisé de manière optimale, en fonction de la demande du magasin, les équipes du magasin ne passent pas autant de temps à s’assurer en permanence que les rayons sont bien approvisionnés. Cela permet également de réduire le risque de ruptures de stock causé par des réapprovisionnements tardifs ou lents. Matthew estime que le merchandising automatisé et l’efficacité de l’optimisation de l’allocation de l’espace permettront d’augmenter de 1 à 3 % la disponibilité des produits en rayon. Il s’attend à ce que cette disponibilité accrue se traduise par une augmentation des ventes de 0,5 à 1 %.
Bien que Matthew ait ces objectifs spécifiques pour l’investissement technologique de Family Hypermarket, il est également conscient qu’il y aura des avantages intangibles additionnels qui peuvent être plus difficiles à quantifier. Par exemple, il souhaite voir une amélioration du service à la clientèle en général ainsi que des performances des catégories, une fois que les problèmes de disponibilité seront résolus. En outre, il s’attend à ce que ses relations avec les fournisseurs partenaires en bénéficient également au travers de la garantie que leurs accords commerciaux seront respectés sur l’ensemble de leurs sites.
3. Le business case de Family Hypermarket pour investir dans une technologie d’automatisation des planogrammes
Matthew sait que les dirigeants de Family Hypermarket se concentrent sur la croissance du chiffre d’affaires, et non sur les économies liées à l’investissement technologique. Cependant, l’argent économisé est de l’argent gagné, il décide donc de changer leur état d’esprit et de les convaincre qu’ils peuvent mener à bien le projet sans alourdir leur charge de travail. Matthew collabore avec Steve, un contrôleur de gestion de l’équipe du directeur financier, pour l’aider à traduire ses objectifs et les avantages escomptés en impacts financiers potentiels. En outre, Matthew sait que certains avantages seront difficiles à quantifier, il établit donc une liste d’avantages intangibles ou “non tangibles”.
3.1 Les avantages financiers d’un investissement dans une technologie d’automatisation des planogrammes
L’amélioration de la disponibilité en rayon stimule les ventes.
La disponibilité globale de Family Hypermarket est de 95 %. L’automatisation des planogrammes pour améliorer la précision de l’allocation de l’espace et l’efficacité des opérations du magasin devrait entraîner une augmentation de 1,5 % de la disponibilité en rayon pour toutes les catégories, jusqu’à 96,5 %. Matthew s’attend à une augmentation des ventes équivalente à 30 millions de dollars (+0,6 %), ce qui se traduit par une augmentation des bénéfices de 9,03 millions de dollars par an grâce à l’amélioration de la disponibilité en rayon.
L’amélioration de la précision des planogrammes la planification de l’espace permet de réduire les coûts de manutention des stocks et l’efficacité opérationnelle des magasins.
Matthew estime qu’une allocation plus précise de l’espace, basée sur des planogrammes spécifiques aux magasins, entraînera une réduction de 16,8 % (25,25 millions de dollars) des coûts de manutention des marchandises dans les magasins et une réduction de 5 % (5,21 millions de dollars) des coûts de possession des stocks chaque année. Il prévoit également un avantage unique de 41,65 millions de dollars en fonds de roulement libéré des stocks.
L’augmentation des ventes due à une meilleure disponibilité, combinée à une réduction des coûts de possession des stocks, devrait se traduire par une augmentation de 14,2 millions de dollars de la marge brute annuelle et de 39,74 millions de dollars du bénéfice d’exploitation annuel.
L’automatisation du merchandising libère des ressources pour gérer un modèle plus avancé, spécifique au magasin.
On estime qu’un système automatisé de génération des planogrammes réduirait de 25 % le temps nécessaire à leur création, soit un gain de 187 heures par planificateur et par an. Les économies de temps réalisées grâce à l’automatisation permettraient à l’équipe de Matthew de répondre aux besoins de planogrammes spécifiques aux magasins sans avoir besoin de merchandiseurs supplémentaires. En outre, une meilleure précision pour les magasins, une exécution et une livraison rationalisées des planogrammes, et le temps libéré pour des tâches plus utiles pour les opérations en magasin signifient des niveaux d’efficacité plus élevés, moins de manipulations manuelles, moins de révisions des planogrammes, et une meilleure expérience client pour les clients de Family Hypermarket.
3.2 L’impact financier total
Après avoir effectué ses calculs, Matthew est certain que l’investissement dans une solution d’automatisation des planogrammes aidera son entreprise à atteindre ses objectifs et à fluidifier ses processus opérationnels. Il est confiant dans les résultats de son business case parce qu’il l’a construite à partir d’une évaluation précise de l’état actuel de ses processus de merchandising par rapport à ses objectifs. Il comprend le retour sur investissement (ROI) attendu de l’investissement potentiel et les raisons de ces attentes.
3.3 Avantages intangibles de l’investissement dans une solution merchandising avancée
Outre les avantages financiers tangibles d’une solution avancée de planification de l’espace, Matthew souhaite connaître les autres avantages, moins quantifiables, que l’investissement peut apporter à l’ensemble de son entreprise. L’espace et l’allocation sont des éléments essentiels de ses opérations de vente, et les avantages de la solution adéquate auront une portée considérable.
En alignant les plans merchandising et l’espace de Family Hypermarket sur sa chaîne d’approvisionnement et ses opérations en magasin, Matthew peut constater que chaque équipe aura une meilleure visibilité sur les plans et les processus de l’autre.
Grâce à une solution merchandising flexible et automatisée, l’équipe de Matthew peut créer des planogrammes optimisés pour chaque type de mobilier et d’étagère dans ses magasins sur la base de données précises de réapprovisionnement, ce qui permet d’améliorer la présentation des stocks et la collaboration avec les partenaires fournisseurs de Family Hypermarket.
En outre, une solution qui permet aux équipes de partager en digital des planogrammes sur des appareils mobiles donne aux équipes opérationnelles en magasins un accès immédiat aux dernières mises à jour, sans perdre de temps et d’énergie à envoyer des courriels et à attendre des PDF. Ce niveau de flexibilité permettra à Family Hypermarket de s’adapter rapidement et efficacement à l’évolution des conditions et des stratégies commerciales.
De plus, les équipes de Matthew étant en mesure de travailler plus efficacement, elles pourront se concentrer sur des initiatives stratégiques plutôt que sur des tâches manuelles chronophages. Cela aura des avantages considérables qui se répercuteront sur les équipes de Family Hypermarket, en améliorant le travail des équipes, les opérations en magasin, la planification des promotions et la collaboration avec les fournisseurs.
De plus, une solution flexible et facilement configurable, qui peut être personnalisée rapidement par une équipe centrale d’utilisateurs internes experts, s’avère plus rentable sur le plan opérationnel que celles qui nécessitent une intervention importante de la part du vendeur de logiciel. Matthew travaillera directement avec son vendeur de logiciel pour mettre en place la solution. Il comprend que plus il faut de temps pour mettre la solution en place, plus il faudra de temps pour obtenir des résultats. Matthew est convaincu que l’expérience de son fournisseur et ses conseils en matière de bonnes pratiques conduiront Family Hypermarket à une mise en œuvre réussie.
et d’optimisation de l’espace permettra une collaboration transparente avec ses équipes de merchandising, de magasins et de catégories et une meilleure visibilité des activités de son équipe pour le reste de l’entreprise.
4. Ce qu’il faut retenir : L’utilisation de données réelles permet d’obtenir les résultats les plus fiables
Comme Matthew et ses collègues l’ont démontré, l’utilisation de données réelles sur la situation actuelle pour créer un business case est essentielle lors de l’évaluation des fournisseurs de logiciel pour l’investissement dans une solution avancée de planification et d’optimisation de l’espace. S’il s’était appuyé uniquement sur les données d’une étude comparative, Matthew n’aurait pas été en mesure de fournir un plan suffisamment précis pour un investissement réussi et un engagement à long terme.
Avec son business case en main, Matthew peut présenter en toute confiance ses conclusions et son choix de fournisseur de logiciel à la direction de Family Hypermarket. Il est intéressant de noter que plusieurs des avantages escomptés ont dépassé les objectifs initiaux. Son business case est un outil précieux qui l’aidera à :
- Dialoguer directement avec les fournisseurs potentiels de logiciel pour s’assurer qu’ils peuvent répondre aux besoins de Family Hypermarket.
- Établir des priorités claires, tant en interne qu’avec ces fournisseurs, afin de garantir le succès à long terme.
- Fixer des objectifs réalistes et mesurables.
- Guider le processus d’implémentation réussi de la nouvelle solution technologique.
Lorsque vous travaillez directement avec un fournisseur de logiciel, en utilisant vos données réelles, vous pouvez obtenir une estimation beaucoup plus précise des implications financières que l’investissement aura pour votre entreprise. En outre, vous aurez l’occasion de vous assurer que vos équipes travailleront bien ensemble pendant le processus d’implémentation et tout au long de la relation.
Lorsqu’un retailer ne dispose pas de certaines informations ou de données historiques suffisantes concernant ses processus merchandising, une collaboration ouverte avec vos fournisseurs potentiels peut vous aider à sélectionner les chiffres les plus réalistes possibles dans vos calculs. De nombreux fournisseurs de logiciel seront en mesure de fournir des informations basées sur leur expérience dans le secteur. Toutefois, il est essentiel de tenir compte de leurs références clients pour déterminer la fiabilité de leurs estimations.
Alors que vous élaborez votre business case pour le prochain investissement de votre organisation dans les technologies merchandising, considérez les défis actuels de vos magasins en matière d’espace comme une opportunité d’établir des objectifs mesurables et réalistes afin d’obtenir la plus grande valeur possible pour votre entreprise.