1. Perché il business case è fondamentale per favorire l’investimento in una nuova tecnologia di previsione e riordino
Il commercio al dettaglio sta subendo una rapida trasformazione digitale, con le nuove tecnologie che assumono un ruolo sempre più importante in tutti gli aspetti del business. Ciò è particolarmente vero nella gestione della supply chain, dove i continui cambiamenti nella domanda dei consumatori, la comparsa di canali di vendita e di evasione sempre nuovi e gli eventi imprevisti rendono i processi manuali completamente inefficaci. Le aziende leader, ovvero quelle che investono continuamente in innovazione, operano a un livello di efficienza, velocità e precisione molto più alto rispetto ai competitor meno avanzati.
L’innovazione, tuttavia, richiede un investimento significativo. Come può un retailer essere sicuro di prendere in considerazione le giuste soluzioni, basando le proprie valutazioni su corrette stime di costi e benefici, e assicurarsi che l’investimento in nuove tecnologie di previsione e riordino sia fruttuoso? Il modo migliore per fugare ogni dubbio è stilare un business case e calcolare il potenziale ROI dell’investimento. Un business case, infatti, permette di valutare un potenziale investimento in base ai suoi benefici previsti. Nella pratica, mette in evidenza i driver di valore fondamentali per l’azienda, permette di separare le caratteristiche indispensabili da quelle utili, e facilita la comunicazione interna e il buy-in organizzativo. Infine, una volta confermato l’investimento, il business case permette di fissare obiettivi chiari per l’implementazione tecnologica.
2. Come costruire un business case vincente: il punto di partenza e le esigenze di miglioramento della supply chain di Family Hypermarket
Per illustrare le migliori pratiche per la stesura di un business case e mettere in luce alcune delle considerazioni più importanti per il calcolo del ritorno sull’investimento (ROI), prenderemo in esame un retailer fittizio, “Family Hypermarket”. Family Hypermarket è una catena statunitense di supermercati alimentari con un fatturato di 5 miliardi di dollari. Gestisce 100 negozi e cinque centri di distribuzione, con una media di 40.000 SKU per negozio. Family Hypermarket sta vivendo una fase di rapida crescita del suo canale e-commerce e offre sia la consegna dai centri di distribuzione, che la possibilità di acquistare online e ritirare in negozio (BOPIS).
2.1 Valutare lo stato attuale della previsione e del riordino
Troppe aziende retail non hanno un quadro accurato del proprio business nel suo complesso. Per stilare un business case per l’investimento in una nuova tecnologia di supply chain planning non basta esaminare le tecnologie e gli strumenti. È vitale capire il punto di partenza prima di iniziare a pianificare dove si vuole andare.
Diamo un’occhiata più da vicino alla situazione attuale della supply chain di Family Hypermarket e ai fattori che hanno determinato il potenziale interesse per una nuova tecnologia di previsione e riordino.
Family Hypermarket attualmente affida l’attività di riordino dei punti vendita ai responsabili di reparto dei negozi. Tuttavia, a causa del volume dei prodotti da esaminare, tali ordini sono spesso soggetti a errore. Il riordino dei centri di distribuzione (DC) di Family Hypermarket è maggiormente automatizzato, tuttavia è ancora lontano dall’essere avanzato. L’azienda sfrutta il sistema di gestione delle risorse aziendali (ERP) per prevedere le consegne in uscita dai centri di distribuzione, utilizzando semplici algoritmi di serie temporali, come il livellamento esponenziale. I demand planner di Family Hypermarkets adattano poi manualmente le previsioni risultanti per tenere conto di fattori come le promozioni previste o gli eventi locali.
L’ERP di Family Hypermarket invia proposte di ordine agli addetti alla pianificazone della supply chain. Questi ordini hanno spesso bisogno di aggiustamenti manuali, perché il sistema ERP non è in grado di considerare automaticamente fattori come i requisiti di ordine minimo dei fornitori o la necessità di riempire camion o container. Inoltre, il riordino dei punti vendita e quello dei centri di distribuzione sono scollegati, per cui i demand planner dei centri di distribuzione non hanno visibilità su quando e in quali quantità i negozi avranno bisogno di scorte in previsione dell’inizio della stagione o del lancio di una promozione.
2.2 Identificare i punti deboli e le necessità di miglioramento
La nuova VP Supply Chain di Family Hypermarket, Sue, è stata assunta recentemente e proviene da un’altra azienda retail, che ha investito in uno strumento più moderno di gestione della supply chain. Anche se la strategia dei prezzi bassi di Family Hypermarket ha successo e l’azienda è in crescita, Sue è convinta che Family Hypermarket debba seguire le orme dei retailer più avanzati tecnologicamente, che hanno implementato soluzioni come:
Previsione automatica della domanda alivello di SKU-negozio/canale-giorno, che tiene conto di modelli di domanda ricorrenti come la stagionalità e la variazione delle vendite in base al giorno della settimana, l’impatto di decisioni aziendali come le promozioni e i cambiamenti all’assortimento, e i fattori esterni che possono influenzare la domanda come le condizioni meteo.
Il riordino automatico dei punti vendita, che può essere gestito da un team centrale di esperti anziché dagli store manager, richiede pochi interventi manuali, ottimizza le scorte di sicurezza e considera i programmi di consegna e le esigenze di presentazione degli scaffali.
Ottimizzazione dell’allocazione, che utilizza, per i prodotti nuovi o stagionali, delle previsioni basate sulle loro caratteristiche, al fine di migliorare l’allocazione iniziale e il mark-down, minimizzare le scorte residue e gestire efficacemente i cambiamenti all’assortimento.
Pianificazione integrata della supply chain, dove il riordino automatico dei centri di distribuzione si basa sul livello di stock necessario per soddisfare la domanda prevista dei negozi e dell’e-commerce, creando una supply chain connessa, un flusso di merci più efficiente e una visibilità end-to-end sui requisiti di inventario e di risorse in tutta la catena.
Visibilità end-to-end della domanda e dell’offerta in tutta la supply chain, che consente la gestione proattiva di situazioni di scarsità di merce e problemi di capacità, l’uso di un unico pool di scorte per servire sia la domanda del negozio che quella online, l’uso efficiente dei markdown, la visibilità condivisa e la pianificazione collaborativa con i fornitori.
Il miglioramento in queste aree aiuterebbe Family Hypermarket a ridurre le spese operative e a liberare capitale circolante. Per comprendere meglio il potenziale impatto dell’implementazione di queste soluzioni e il ritorno previsto sull’investimento, Sue lavora per stilare un business case dettagliato, da presentare per approvazione al consiglio di amministrazione.
2.3 Individuare obiettivi di miglioramento realistici
Sulla base della sua esperienza, delle ricerche di mercato e delle discussioni iniziali con i potenziali fornitori, Sue ha identificato i seguenti miglioramenti che Family Hypermarket potrebbe realisticamente ottenere attraverso un investimento in una moderna soluzione di previsione e riordino:
Aumentare la disponibilità omnicanale con una soluzione avanzata di previsione della domanda e gestione delle scorte end-to-end
Uno degli obiettivi principali di Sue è quello di aumentare la disponibilità in tutti i canali di Family Hypermarket attraverso una soluzione di pianificazione della supply chain con capacità avanzate di previsione della domanda, in grado di supportare l’ottimizzazione delle scorte end-to-end. Attualmente, l’azienda ha problemi di scorte in eccesso e di rotture di stock a causa di processi di supply chain management disconnessi tra loro.
Gli addetti alla pianificazione dei centri di distribuzione non dispongono di informazioni sufficienti per creare previsioni granulari a livello di canale-SKU-giorno. Tali previsioni costituirebbero la base del riordino automatico dei punti vendita, mentre la domanda prevista per soddisfare il canale online determinerebbe i requisiti di inventario dei centri di distribuzione e gli ordini previsti per i fornitori.
Una soluzione avanzata di demand forecasting permetterà a Family Hypermarket di considerare, con un alto livello di precisione e automazione, centinaia di fattori che influenzano la domanda e il loro impatto per sito e canale di vendita Di conseguenza, si potranno facilmente supportare un’ampia gamma di attività di pianificazione a breve e lungo termine, dalla gestione del riordino a quella della capacità.
Attraverso l’implementazione della nuova soluzione, l’obiettivo di Sue è di portare la disponibilità omnicanale di Family Hypermarket dal 92% al 95%.
Ridurre i livelli di stock per migliorare la rotazione
Oltre ad aumentare la disponibilità, Sue punta anche a ridurre i livelli complessivi di stock di Family Hypermarket e a migliorare la rotazione. Aumentando l’accuratezza e l’efficacia del riordino dei punti vendita con un sistema avanzato di previsione e riordino, Family Hypermarket sarà in grado di rendere disponibili i prodotti giusti al momento giusto. Il miglioramento della disponibilità omnicanale porterà ad un aumento delle vendite e a una riduzione delle scorte in eccesso, il che a sua volta libererà risorse economiche e spazio a magazzino. Ci saranno benefici anche in altre aree della supply chain, come la riduzione dei costi di movimentazione e stoccaggio e il taglio dello spreco.
Il costo dell’inventario di Family Hypermarket per i negozi e i centri di distribuzione è attualmente di 104 milioni di dollari. Sue punta a una riduzione del 20% del livello di stock, nonché a un aumento della rotazione come risultato dell’ottimizzazione.
Ridurre gli sprechi nei negozi e nei centri di distribuzione
La gestione degli articoli freschi richiede una previsione della domanda accurata e granulare a livello di negozio-prodotto-giorno, per bilanciare un’alta disponibilità con un basso rischio di sprechi. Sue sa che è fondamentale riuscire a tenere conto dei fattori che influenzano la domanda, come le stagioni, le festività, gli eventi locali, i prezzi, le promozioni e la cannibalizzazione.
Sue vuole anche tener conto della variazione infrasettimanale dei volumi di vendita nel calcolo delle scorte di sicurezza di Family Hypermarket. Sa che i livelli delle scorte di sicurezza necessari per garantire la disponibilità il sabato potrebbero portare a sprechi il lunedì, se non vengono regolati correttamente. Un buon sistema di retail planning esegue automaticamente questo tipo di ottimizzazione dinamica delle scorte di sicurezza, mantiene un equilibrio tra sprechi e disponibilità e permette di ottenere profitti più alti.
Il deterioramento nelle categorie dei prodotti freschi costa a Family Hypermarket circa 75 milioni di dollari all’anno, e la disponibilità media è del 90%. Sue è convinta di poter ridurre il deterioramento del 30%, mantenendo invariata o addirittura migliorando la disponibilità a scaffale.
Ridurre il lavoro manuale di riordino dei punti vendita
Le catene retail di grandi dimensioni come Family Hypermarket hanno decine di migliaia di SKU da gestire. Sue si rende conto dell’impossibilità di avere un controllo accurato a livello di articolo con il riordino manuale nei negozi. Il riordino decentralizzato crea lacune di visibilità e richiede una grande quantità di calcoli manuali, per esempio per stimare le scorte necessarie in vista di una promozione sulla base delle vendite passate.
Attualmente, il personale dei 100 punti vendita di Family Hypermarket spende più di 300.000 ore all’anno per creare manualmente gli ordini di riordino. Sue sa che la riduzione del tempo di ordinazione porterà a un migliore servizio ai clienti, livelli di stress più sostenibili per i dipendenti e una minore necessità di assumerne di nuovi.
L’obiettivo di Sue è affidare i processi di riordino a un team centrale, adottando una soluzione di riordino automatico. Anche se i dipendenti dei negozi dovranno verificare la correttezza dei bilanci di inventario, Sue stima che Family Hypermarket sarà in grado di ridurre dell’85% le ore di lavoro manuale di riordino.
L’automazione della previsione della domanda e del riordino deposito farà risparmiare una notevole quantità di tempo al team centrale di pianificazione di Family Hypermarket, che potrà quindi dedicarsi alla supervisione del riordino dei negozi e alla pianificazione collaborativa con i fornitori principali. Pertanto, Sue non sta considerando una riduzione del personale come effetto dell’automazione.
Ridurre i costi di movimentazione delle merci nei negozi e nei centri di distribuzione
Gran parte dei costi operativi di Family Hypermarket è legata alla movimentazione delle merci, come di consueto per le aziende retail. Sue stima di poter ridurre l’attuale costo annuale, che ammonta a 150 milioni di dollari, ottimizzando la quantità di merci ordinate ai centri di distribuzione, livellando i flussi di merci lungo la supply chain e consolidando il riordino dei negozi in base allo spazio disponibile. È possibile distribuire meglio anche i picchi degli ordini per le categorie di prodotti freschi, che spesso si verificano prima del fine settimana.
Livellare il flusso di merci in entrata nei negozi aiuterà a uniformare i carichi di lavoro di Family Hypermarket, ad aumentare l’efficienza dei costi e a ridurre significativamente i problemi di capacità, senza conseguenze sulla disponibilità a scaffale. Oltre a ridurre i costi di movimentazione dei negozi, l’ottimizzazione aiuterà anche a tagliare i costi di picking dei centri commerciali, diminuendo ulteriormente il numero di righe d’ordine dei negozi. Inoltre, il livellamento dei flussi di merci semplificherà la pianificazione dei riordini di Family Hypermarket per le promozioni e le principali festività.
Migliorare la marginalità sui prodotti oggetto di markdown
Sue ha calcolato che Family Hypermarket perde oltre 107 milioni di dollari all’anno di margine a causa dei markdown. Vuole automatizzare la gestione del markdown e adottare un approccio proattivo che bilanci meglio l’assortimento, eliminando gli articoli obsoleti o fuori produzione per fare spazio ai nuovi prodotti.
Un’ottimizzazione in quest’area assicurerebbe che i prodotti giusti siano scontati al momento giusto e nel modo giusto per eliminare efficacemente lo stock indesiderato, proteggendo i margini e guadagnando il più possibile. Inoltre, un approccio automatizzato ridurrebbe la quantità di tempo che il personale impiega per destreggiarsi tra l’uscita dei prodotti vecchi e l’inserimento di quelli nuovi. Sue non è in grado di stimare quanto tempo i dipendenti dei punti vendita spendono in questo compito, ma prevede una riduzione sostanziale delle ore e dello stress connessi a questo lavoro.
Utilizzando i benchmark di settore, Sue stima che l’ottimizzazione dei markdown porterebbe a un aumento dell’8% del margine di Family Hypermarket per i prodotti in questione.
Per garantire che tutti siano allineati al momento dell’introduzione della nuova tecnologia, Sue ha fissato degli obiettivi specifici e misurabili sia per il fornitore che per il team di implementazione interno di Family Hypermarket.
3. Il business case di Family Hypermarket per l’investimento in una nuova tecnologia di pianificazione della supply chain
Con l’aiuto di Steve, un business controller del team del CFO, il passo successivo di Sue è tradurre i benefici previsti in impatti finanziari. Sue sa che alcuni benefici saranno difficili da quantificare, quindi crea anche una lista di benefici cosiddetti intangibili, o “soft benefit”.
3.1 I benefici finanziari dell’ottimizzazione della previsione e del riordino
1. Migliore disponibilità a scaffale, aumento delle vendite e dei profitti
La disponibilità media di Family Hypermarket è del 92%. Le ricerche suggeriscono che, anche se i clienti sostituiscono frequentemente i prodotti, il 30% delle rotture di stock porta a vendite perse.
L’adozione di una soluzione avanzata per l’ottimizzazione della supply chain end-to-end produrrebbe un aumento stimato della disponibilità del 3%. Ciò si tradurrebbe in un aumento potenziale delle entrate di 45 milioni di dollari all’anno e un aumento dei profitti di 13,5 milioni di dollari.
2. La riduzione del valore dell’inventario fa risparmiare sui costi di stoccaggio
Family Hypermarket ha quantificato il proprio costo di stoccaggio come pari al 12,5% del valore dell’inventario, che ammonta a 833 milioni di dollari, per un totale di 104 milioni di costi di stoccaggio nei negozi e nei centri di distribuzione.
Con una riduzione presunta del livello dello stock del 20%, Family Hypermarket libererebbe oltre 166 milioni di dollari di capitale attualmente immobilizzato in scorte in eccesso e risparmierebbe 21 milioni di dollari di costi di stoccaggio all’anno.
3. Riduzione dei costi legati allo spreco alimentare
Family Hypermarket ha stimato che i costi dello spreco alimentare rappresentano l’1.5% delle loro entrate, per un totale di 75 milioni di dollari all’anno. Anche se i prodotti freschi hanno un peso inferiore sul loro assortimento rispetto ai retailer alimentari tradizionali, quello dello spreco rimane un problema significativo da affrontare nella loro valutazione.
L’implementazione di una soluzione di previsione basata sull’intelligenza artificiale porterebbe Family Hypermarket a un taglio dello spreco stimato del 30% nei centri di distribuzione e nei negozi, con un conseguente risparmio di più di 22 milioni di dollari all’anno per i loro prodotti freschi.
4. Riduzione del lavoro manuale di riordino dei punti vendita
Un’analisi ha rivelato che i responsabili di reparto dei 100 punti vendita di Family Hypermarket impiegano più di 310.000 ore all’anno per gli ordini dei negozi. È l’equivalente di circa 150 dipendenti a tempo pieno e il costo per l’azienda è di 9 milioni di dollari all’anno.
Anche se Sue mira a eliminare completamente il riordino manuale, sa che i dipendenti dei negozi impiegheranno del tempo in attività ad esso correlate, come il conteggio delle scorte e la redazione di bilanci di inventario accurati su cui basare l’automazione. Quindi, stima che il riordino centralizzato e automatizzato ridurrà dell’85% il tempo che il personale del negozio dedica alle attività di riordino. Finanziariamente, questo significa un risparmio annuale sulle ore dedicate al riordino manuale pari a 7,7 milioni di dollari. Tuttavia, poiché Family Hypermarket sta crescendo e continua ad assumere nuovi collaboratori, questi risparmi comporteranno un aumento più lento del numero dei dipendenti, anziché una riduzione delle ore di lavoro per il personale già in organico.
5. Riduzione dei costi di movimentazione delle merci nei negozi e nei centri di distribuzione
Family Hypermarket ha valutato che i loro costi di movimentazione in tutti i negozi e i centri di distribuzione sono pari al 3% delle loro entrate, ovvero a 150 milioni di dollari.
Una riduzione stimata del 3% delle righe d’ordine in entrata dei centri di distribuzione ridurrebbe i costi di ricevimento merci a magazzino di 1,5 milioni di dollari. Una riduzione del 12% delle righe d’ordine dei punti vendita ridurrebbe i costi di picking e di movimentazione delle merci in negozio di 12 milioni di dollari.
6. Markdown più efficienti aumentano i profitti e riducono i costi per i prodotti in via di dismissione
Family Hypermarket attualmente affida la svendita delle scorte ai singoli negozi. In base alla percentuale di entrate derivanti dai markdown e allo sconto medio, l’azienda ha stimato che gli sconti applicati sulle scorte in eccesso causano una perdita di margine superiore ai 107 milioni di dollari all’anno.
Family Hypermarket ha calcolato che l’ottimizzazione dei markdown porterebbe a un aumento medio dell’8% del margine sugli articoli in questione, per un aumento del profitto annuale di 20 milioni di dollari.
L’impatto finanziario totale
Dopo aver completato tutti i calcoli, Sue è sicura che l’implementazione di una soluzione che combini previsioni più accurate e l’ottimizzazione del livello di stock e del riordino permetterà a Family Hypermarket di raggiungere i propri obiettivi. Questa fiducia deriva dal fatto che ha valutato accuratamente lo stato attuale dell’azienda e ha considerato non solo il ROI del potenziale investimento, ma anche i driver principali del risultato finanziario previsto. Il business case di Sue mostra che, una volta portata a regime la nuova soluzione, si avrà un potenziale risparmio totale annuo di 98 milioni di dollari. In aggiunta, ci sarà un risparmio una tantum di 166,6 milioni di dollari sulle scorte di magazzino.
3.2 I benefici intangibili dell’investimento tecnologico nella supply chain
I calcoli del business case effettuati da Sue mostrano i vantaggi finanziari dell’adozione di una moderna tecnologia di ottimizzazione della supply chain. Tuttavia, Sue deve ancora considerare la propria lista di benefici cosiddetti intangibili o “soft”, che non sono quantificabili ma che comunque aggiungono un considerevole valore a Family Hypermarket. Questi benefici intangibili possono pesare sulla decisione dell’azienda tanto quanto quelli tangibili.
1. Velocità di implementazione
Sue è pienamente consapevole del fatto che il business case delinea un investimento importante e che ogni mese di ritardo nel go-live potrebbe costare a Family Hypermarket milioni di risparmi mancati. L’impatto maggiore sul ROI di Sue sarà determinato dalla velocità con cui potrà completare l’implementazione, mettere in funzione le nuove soluzioni e iniziare a raccogliere i frutti dell’investimento.
2. Costo totale della personalizzazione
L’attuale sistema ERP di Family Hypermarket ha subito una pesante personalizzazione negli ultimi anni. Sue dovrà valutare il costo della personalizzazione anche per le soluzioni che sta considerando.
Dei sistemi flessibili che possano essere personalizzati rapidamente da un team interno sono molto più economici ed efficaci, rispetto a quelli che richiedono numerosi interventi da parte dei fornitori. Dato che il reparto IT di Family Hypermarket è continuamente a corto di risorse, Sue studierà quali personalizzazioni e adattamenti potranno essere gestiti dal reparto supply chain e in che misura servirà invece affidarsi all’assistenza esterna.
Sue guarda anche al futuro e valuta la facilità e i costi dell’integrazione dei progetti futuri. Ad esempio, sa che, nel giro di un paio d’anni, Family Hypermarket sostituirà uno dei suoi vecchi centri di distribuzione con uno nuovo. Sa anche che la loro offerta click-and-collect sta decollando e avrà presto bisogno di notevoli capacità di integrazione e pianificazione. Entrambi gli esempi richiederanno velocità e agilità di esecuzione. Idealmente, la loro nuova soluzione dovrebbe permettere loro di gestire questi progetti senza grossi interventi da parte del fornitore o dei colleghi del reparto IT.
3. Creare valore aggiuntivo per l’azienda
Infine, Sue è interessata a come il piano d’investimento possa portare valore aggiunto al resto dell’azienda. La previsione e il riordino sono funzioni fondamentali per i retailer, e i benefici dell’ottimizzazione si ripercuotono sull’intero business. Per esempio, previsioni della domanda automatizzate e maggiormente accurate possono servire per ottimizzare altri aspetti della pianificazione, come i carichi di lavoro per i picchi stagionali e promozionali, il merchandising e la pianificazione degli spazi e la collaborazione con i fornitori. Inoltre, da un punto di vista informatico, è sempre più facile collaborare con un numero minore di fornitori. Consolidando quante più soluzioni possibili con un unico fornitore, Family Hypermarket può ottimizzare tutti i propri processi in un ambiente unificato e interconnesso.
4. La conclusione chiave: l’utilizzo di dati reali porta a risultati più affidabili
Come abbiamo dimostrato con il nostro esempio ipotetico di Family Hypermarket, costruire un business case e calcolare il ROI è un esercizio necessario quando si considera il possibile investimento in una tecnologia per la gestione della supply chain. È particolarmente prezioso perché costringe le aziende a esaminare nel dettaglio il proprio stato attuale e i principali driver di valore, e a formulare obiettivi realistici. Tuttavia, per ottenere numeri veramente affidabili sui benefici attesi, è necessario arrivare a un livello molto più granulare.
I benchmark del settore sono utili, ma le simulazioni effettuate sulla base di dati reali e altamente granulari offrono spunti molto più preziosi. Molti fornitori di soluzioni tecnologiche sarebbero più che felici di aiutarvi a esaminare i vostri dati e a mostrarvi cosa cambierebbe per SKU, canale e giorno con previsioni e riordino più accurati, per comprendere meglio le implicazioni finanziarie dell’investimento avrebbero sul vostro business.
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